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要做无法规模化的事

《Do Things that Don't Scale》中文翻译

原文:http://paulgraham.com/ds.html
作者:Paul Graham
翻译:戴劼

2013年7月

Tl;DR(译者序)

译者不配出现在文章的正文,但加这一段为了要读者在30秒内知道文章讲的啥。

介绍背景:Paul Graham 是 YC 孵化器的创办者,孵化了一堆知名公司,例如 Stripe、Airbnb、Dropbox、Gitlab 等三千多家公司,写过书《黑客与画家》。

虽然说要做无法规模化的事,但实际上考虑的全部是如何开启规模化。
虽然全文没有提及你该做啥业务,却是个相当实在的创业操作指南。

目录

我们在 Y Combinator 孵化器最常给的建议中,有一条是要做无法规模化的事。 很多人是这么想象的:自己成为创业者后,不是起飞就是结束。创造一个足够优秀的产品,然后就有源源不断的用户来访。如果无人问津,说明这个市场不存在。[1]

但是,创业能起飞其实是创始团队努力的结果。也许有一小部分确实是自然增长的用户,但通常需要推一把才能开始增长。 一个恰当的比喻是手摇拖拉机。虽然一开始摇起来很费劲,但是只要发动机启动了,它就能自己转动。

获客 Recruit

创始人亲自开发种子用户是最常见的、无法规模化的事。 几乎所有初创项目都有这个过程,不能等着用户自己上门,你必须要主动出击,获取用户。

Stripe 是我们孵化最成功的项目之一,而且他们为用户解决的问题是刚需。如果有哪个公司可以坐等用户上门,那就是 Stripe。但实际上,他们早期积极获客的事迹在 YC 孵化器里相当知名。

如果做个服务初创企业的项目,在 YC 有一大帮我们投资孵化的潜在企业用户。从来没有人能比 Stripe 更好地利用这个优势。他们发明了一种技巧,在 YC 我们称之为“科里森安装法”。普通创业者可能会这么问:“你愿意试试我们的内测版吗?”如果得到肯定的回答,他们就会说“谢谢,我们发你个链接吧。”但科里森兄弟才不会等用户自己注册。当有人同意试用 Stripe,他们会说:“好,把你的笔记本拿过来”,并且当场完成设置。

一般有两个原因让创业者拒绝社交与独立招揽用户。 一种是既社恐又懒惰。他们宁愿坐在家里写代码,而不愿出去和一帮陌生人聊聊,因为可能会被大多数人拒绝。但要能创业成功,必须得有一个合伙人(通常是CEO)花费大量时间在市场和销售上。[2]

创业者忽略这种途径的另一个原因是刚开始的数量看上去太小。他们认为就靠这,成不了大事,做不出独角兽。他们错了,因为低估了复合增长的威力。 我们建议创业者计算自己的周增长率(weekly growth rate)。如果现在有 100 个用户,要实现每周 10% 的增长率,下周必须找到 10 个新用户。虽然看上去 110 比 100 也没好到哪里去,但如果能保持每周 10% 的增长,很快总数就会震惊你:一年后有一万四千用户,而两年后将是两百万。

你能够通过别的方式来获取一千个用户,然后增长就会慢慢降下来。但是,如果市场是真实存在的,完全可以靠手动获客,再逐步切换成自动的方式。 [3]

Airbnb 是这种技巧的另一个典型例子。市场太难开发,所以需要采用不一般的手段。他们在纽约上门地推,招募新用户,改进老用户的房源信息。每当我想起 Airbnb 在 YC 时候的样子,脑海里总是浮现他们风尘仆仆从其他地方赶回来,拖着旅行箱,出现在周二晚饭时的样子。

弱小 Fragile

Airbnb 现在看上去是个无法阻挡的庞然大物,但起初它是如此弱小,以至于不得不 30 天都外出和用户互动,却是成败的关键。

并不只有 airbnb 刚开始是这么弱小的。几乎所有初创公司都有这样的特征。而这也是大多数从未有过这种体验的创业者和投资人(以及记者、论坛上的“专家”)的盲区。他们总是不自觉地拿大公司的标准和小公司比较。他们就像是看着新生儿,然后说“看上去这个小不点儿做不成任何事情”。

记者和“专家”轻视你的创业项目,对你无伤大雅。他们经常弄错事情。 投资人的轻视也没问题;当他们看到了增长就会刮目相看。 最大的危险是自我贬低。我见过这种情况。我经常鼓励那些没看到自己项目潜力的创业者。甚至连比尔盖茨都犯过这种错,他在创建微软后还回哈佛读了秋季班。虽然回去没多久,但如果他知道微软未来哪怕一点点的信息,他都不会回学校。 [4]

对于初创公司,不用关心他们“是否能掌控全世界”,而是“如果创业者一直做正确的事情,那它能增长得多大?”。同时正确的事情往往看上去又小又累。 微软最初看上去很不起眼,只有几个人为几千个业余爱好者写 Basic 解释器(当时被称为业余爱好者),但现在再回想起来,那却是占有微型电脑软件市场最好的办法。而且我还知道,Brian Chesky 和 Joe Gebbia (Airbnb 的两位联合创始人)在给第一批房东“专业”摄影时,他们并不觉得自己要发达了。他们只是努力想让公司活下来。但是现在再回想起来,那也是掌握大量市场份额的最佳方式。

那怎么样手动开发用户呢?如果项目解决了你自己的问题( your own problems),那只要去找同类人就行,一般就很直接。否则就需要很努力地挖掘最有潜力的用户。最常用的手段是一开始发布的东西不要太有针对性,看看哪些用户最热情,然后去寻找更多此类用户。例如,Ben Silbermann(Pinterest的联合创始人)最初发现 Pinterest 的用户很喜欢设计,于是他就去参加设计博主的会议开发用户,这招很有效。 [5]

兴奋 Delight

要采取不同寻常的手段,不仅仅只是为了获客,而是要让他们满意。Wufoo 在尽可能长的时间里(后来证明这时间出奇得长),为每位新用户手写一封感谢信。要让早期用户觉得自己很明智,很明智选择了你。要绞尽脑汁让他们兴奋。

为什么我们需要告诉初创公司这一点?为什么创始人会感到反直觉?我认为有三点。

其一,很多创始人是按工程师的标准训练的,其中不包含客户服务。工程师的标准就是需要健壮、优雅,而不是像销售一样关注个例。然而具有讽刺性的是,这种惯例来源于以前,工程师只有较小的权力范围,而不能掌控全局。当你是个工程师时,可以固执暴躁,但如果是舰长,则不可以。

*译者注: "You can be ornery when you're Scotty, but not when you're Kirk. " 理解这句话需要是个星际迷航粉。Scotty 是星舰企业号上的工程师,而 Kirk 是舰长,他们有不同的性格。

其二,创始人因为担心无法规模化,因此不关心个别客户。如果有创始人们提出这一点,我都会指出,当前体量下考虑这点纯属杞人忧天。 如果让现在的客户超满意,也许因此有一天会有超多的客户,以至于无法服务过来。那也是件好事啊,你可以去试试能不能做到。而且,顺便告诉个好消息,服务大体量客户,并让他们超满意,其实比想象中要容易点。部分原因是,通常能找到更好的办法让客户满意;另一部分原因是,这将会渗透成为企业的文化。

我从未见过一家公司因为过于努力让客户满意而误入歧途。

但可能最大的原因还是创业者自己从未有过这样被细心呵护的体验。他们往往是大公司的客户,因此经历过的客户服务标准也是大公司制定的。如果买了个笔记本,Tim Cook 不会给你手写一封信。但你却可以。那恰恰正是小公司的优势:没有一家大公司能做的、超级的服务体验。[6]

一旦有了这样的意识,发现让用户满意可以无上限,思考如何去改进就很有趣了。

体验 Experience

我曾经想要努力找一个词汇形容对用户的极度关注,后来我意识到 乔布斯已经描述出来了:真他妈的好(insanely great)。

* 译者注:实在找不到一个词可以传神表达出来,只好说“真他妈好”。或者可以翻译成“好到失智”?

乔布斯不仅仅是把 “insanely” 当作 “very” 的同义词。他的意思就是这个单词的字面含义——专注在执行的程度上,以至于日常生活中看上去这是有病。

读者朋友们可能不会惊讶,我们投资的最成功的那些企业几乎都有这样的特质。很多刚开始创业的人可能不明白,对于初创企业 “insanely great” 是啥意思。当乔布斯使用这个词的时候,苹果已是一家完善的企业。他指的是 Mac(包括手册,甚至是包装,这就是痴迷的本质)要疯狂得好,无论设计还是制造。对于工程师而言,理解这点不难。这等于是设计优雅健壮产品的另一个更极端的方向。

创业者难以理解的是(甚至乔布斯本人可能也难以理解),当时间回到创业公司刚开始的几个月时,"insanely great" 应该是怎么样的? 它不应该仅仅是产品本身,而是带来的用户体验。产品只是其中一部分。对于大公司,产品必须要做好,它能决定成败。但如果是你,可以细心制造差异,用早期不完善、充满 Bug 的产品,给用户一个极佳(insanely great)的体验。

能做到?也许吧,但应该这么做吗?当然。与早期用户深度互动不仅仅只是种增长的办法。在大多数成功的创业公司中,它能持续改进产品,是种必要的正向循环。制造一个更好的产品不是原子性的操作。

* 译者注:在计算机科学中,原子操作是一种不可分割的、在执行过程中不会被其他任务中断的操作。原子操作通常用于同步和并发控制,以确保数据的一致性和完整性。

即使和大多数成功的创业者一样,一开始只是为自己的需求做款产品,第一版也难免做得不太对。除了部分领域,犯错有很大代价,通常情况下一开始不要追求完美。尤其是软件领域,只要有了点实用性就可以推给用户了,看看他们会怎么操作。完美主义?怕只是拙劣的借口。哪怕你自己是用户,初始用户模型也并不准确。 [7]

如果能和早期用户直接交流,将会得到最好的反馈。当你规模太大时就会想念最开始的样子,还能直接到用户家里、办公室里,看他们怎么用产品,而不是现在,只能找焦点小组。

点火 Fire

有时候,聚焦在一个特定狭小的市场是个无法规模化的正确技巧。就像点了一把火,添木柴前只烧一小个角,就能很快烧起来。

这也是 Facebook 做过的事。一开始他们仅开放给哈佛学生。那种产品形态最多也就几千潜在用户。但用户会觉得是给自己定制的,于是足够多的人都注册了。在 Facebook 决定不再仅为哈佛学生服务后,在相当长的时间里,它还仅仅只开放给个别院校。有一次我在一个创业班上和马克·扎克伯格聊起这件事,他说给每个学校创建课程表着实花费了好多时间,但这么做会让学生觉得这是他们的家。

任何一个定位为平台的创业公司,通常可以聚焦市场的一小块。而且对其他类型的创业也能奏效。值得问问自己,是否有一小块市场能让你快速获取足够多的用户。 [8]

大多数使用聚焦策略的创业公司,一开始并不是特意选择的。他们只是给自己和朋友们做点小玩意儿,碰巧他们可以是种子用户。随后才发现可以开拓更广阔的市场。哪怕不是有意选择,这种策略依然可以有效。不过这个策略有个最危险的地方,就是做事不到位,取其糟粕,舍其精华。比如:你做的东西不是给自己和朋友们用的,或者,哪怕是自己和朋友们用的,但你来自企业界,朋友们不是种子用户,你将不再拥有一个完美的初始市场。

* 译者注:early adopters 这里翻译成种子用户,可能不够精确,在中文里还没有直接能意会的词汇。为了帮助读者朋友理解,根据 early adopters 的 wiki,我翻译下它的定义:“典型的早期用户是那么一群客户,不仅仅用了商家的产品或技术,还提供了直接、有用的反馈意见,帮助商家迭代出更多完善的版本,包括分发、服务、售后。” 因此,如果用户无法反馈有效的意见,他们就不算 early adopters.

在企业市场里,最佳的种子用户一般是其他创业公司。他们才刚刚开始,对新事物有更开放的态度,而且几乎没有迁移成本。 加上他们成功时的成长速度,你还能搭上便车。这是 YC 模式(尤其是增长这块)意想不到的优势,很多 B2B 公司直接就有了个可以利用的市场,它包含了上百个公司。

Meraki

对于硬件领域的创业,有种无法规模化的做事方式变种,我们称之为“pulling a Meraki”。虽然我们没有直接投资 Meraki,但他们的创始人是 Robert Morris 的学生。所以我们知道他们的故事。他们起步的方式是真正的无法规模化:亲自组装路由器。

硬件创业公司面临的问题比软件领域更艰难。工厂接单起步都要几十万美元。这就会遇到鸡生蛋还是蛋生鸡的问题:没有产品就不会有足够的现金去做产品。回到当初,硬件公司创业需要风投时,你必须很有煽动力才能解决这个难题。众筹的出现(更精确地讲,是预定)帮了大忙。尽管如此我还是建议,创业阶段如果有机会就可以使用“pulling a Meraki”策略。这也是 Pebble(一款智能手表)做的事。 最初几百个 Pebbles 手表是他们亲自组装的。如果在这个阶段他们不想自己组装,那大概率就不会有后面 Kickstarter 上筹集的一千万美元了。

Pebble 亲自组装手表

就像极度关注种子用户一样,亲自制造东西对硬件创业是极具价值的。当你自己就是工厂时,可以快速调整设计。能学到绝无仅有的知识。 Pebble 的 Eric Migicovsky 说,他学到的一条是“找到高质量螺丝的价值” 这谁能知道啊?

* 译者注:这里我必须为大家推销一句话,稻盛和夫的话,大意是:答案在现场,现场有神灵。

外包 Consult

* 译者注:这里“外包”的原词是 Consulting,意思是咨询,但是国内实在很少有付费咨询的例子,尤其是技术方面。为了帮助理解,改成了“外包”,相信读起来更顺畅,少了翻译感。

有时我建议 B2B 创业者去过度聚焦,找到单个用户,假装只是在给这个公司做外包。这个初始用户就能帮你打磨出最初的模型;不断迭代,直到能充分满足需求,这个时候你往往会发现,它已经是个其他用户也可以用的产品了。哪怕人不是很多,还有其他相邻的领域。只要你能找到满足需求的用户,哪怕只有一位,你也找到用户需求的切入点,那正是任何创业的刚开始时所需要的全部。 [9]

外包是不可规模化的经典例子。只要没收钱(就像送个人情),你想怎么做都行。这就是越过界限的关键。只要你是个产品公司,只要你极度关注单个客户,哪怕你没完全解决别人的问题,他们都会心存感激。 但如果客户为解决问题,按工时付你钱,就希望你能帮他们解决一切问题。

另一个像外包的技巧是,假装自己是某个不感兴趣的客户,现在要开始使用这个产品。我们在 Viaweb 用过这个手段。当时我们找了些商家,问他们想不想用,有一部分人不想用,但允许帮他们设置一个。由于我们愿意为客户做任何事情,所以就做了。那段时间就只感觉自己的产品很垃圾。我们试着销售行李箱、钢笔、男装T恤,而不是去组织电商大会。但现在想起来,在当时却是无比正确的做法,因为这教会了我们,商家使用软件时候的感受。有时反馈是瞬时的:在设置商家网站时发现需要一个缺失的功能。于是花几个小时实现后,继续设置。

手工 Manual

还有一种更极端的情况,你不仅仅使用自己的软件,你自己就是软件。当你只有一小群用户时,可以考虑手动操作以后会自动化的任务。这能让你启动得更快,而且把自己抽离的时候,对需求会非常清楚,因为这就是每天的工作。

当手工部分看上去像个软件时,这种手段就有点黑色幽默。比如 Stripe 为首批商家提供“实时”账号,实际上是创始人在后台默默动手注册商家账号。

个别创业公司在开始可能是纯手工的。如果能找到有人需要解决问题,恰巧你可以动动手帮人解决,那就尽量一直保持手工,然后再逐步把遇到的瓶颈自动化。虽说手工解决用户问题看上去很不雅,但那也比自动化解决不存在的问题更优雅。

铺量 Big

我应当提醒,有种起步策略通常不能起作用:盛大发布。我偶尔会遇到这样的创始人,他们相信创业就是一次火箭发射,而不是开飞机,只有拥有足够的初始速度才能成功。因此希望在八个不同的媒体上同时发布(并签有保密协议)。并且要发在周二,因为他们看过别人写的攻略,相信周二是最好的日子。

然而,发布活动的影响很小,这显而易见,你想想,还记得多少成功公司的发布活动?在发布时候需要的仅仅是一小群核心用户。几个月后的表现取决于他们有多满意,而不是他们有多少人。[10]

那为什么还有这么多创业者认为发布活动很重要呢?懒惰、以自我为中心。他们认为自己写的东西太优秀了,每个听说的人都应该立即注册。此外,通过广而告之获得用户可比单个单个获客快多了。但是,哪怕你做的东西真的很优秀,获得用户的过程也是渐进的——部分原因是新事物一开始不那么容易被人接受, 还有个主要原因是用户对其他东西还有依赖。

合作伙伴通常也起不到什么作用。他们对创业起步起不到好的作用,尤其是在用户增长这块。在新手创业者之间有个最常见的误解,他们相信有了靠山就能起飞。半年后他们就会这么说了:要做的事情比想象中还多,但最后的收获却感觉是啥都没有。[11]

在一开始仅仅靠些优秀的东西是不够的。还需要在起步阶段流下相当的汗水。无论是指望一场盛大的发布,还是一个巨头合伙伙伴 —— 都需要打个问号。

* 译者注:近期 Facebook 推出的 Threads 是另一个例子。它没有像 Facebook 早期的策略一样攻城拔寨,而是一夜之间占领媒体头条。上线103小时用户数突破一亿。但是一个月后用户数已经流失 80%,日均使用时间仅三分钟(根据 SimilarWeb 的数据)。 这个例子再次印证了这篇文章(且不是事后诸葛亮):1. 盛大的发布不会有奇效;2. 别说背靠大公司,哪怕你自己就是大公司也没用。 即使是当初腾讯推出微信,也是不同项目组同时内部竞争的结果,而不相信一定能成功。

矢量 Vector

* 译者注:这里涉及到两个概念,标量(scalar)和矢量(vector)。如果已经忘了初中物理知识的话,可以这么理解,标量就是纯数字,只有大小,没有方向;矢量不仅仅有大小,还有方向。一图胜千言:矢量的创业是怎么样的?

刚启动时,普遍需要付出无法规模化的辛勤劳动,所以,最好不要再把创业想法看作一个标量,而是两个维度:要做出的东西,加上无法规模化的初期工作(能让公司成长)。

用这种角度看待创业点子的时候,事情就开始有意思起来,因为现在有了两部分,同时都可以发挥创造力。但是大多数情况下,第二部分就是招募种子用户,给他们无法拒绝的最好体验——将创业看作矢量最主要的好处就是提醒了创始人们,在两个维度上都需要努力。 [12]

在最好的情况下,两部分都能影响企业文化:为了启动项目做了不可规模化的事,它不仅仅是种必要的痛苦,而且还能永远改变企业,让它变得更好。如果在小微阶段都在积极获取用户,变大后还是会有这样的习惯。如果不得不亲自制造硬件,或者模拟用户使用自己的软件,将从中学到别的渠道永远都获取不到的宝贵知识。最重要的是,最小规模时候在积极取悦客户,随着客户规模增长,还会一直保持下去。

感谢 Thanks

感谢:Sam Altman、Paul Buchheit、 Patrick Collison、Kevin Hale、 Steven Levy、Jessica Livingston、Geoff Ralston、Garry Tan 阅读文本草稿。

* 译者注:上面这个感谢当然是作者原文了,奥尔特曼他看不懂中文。下面才是我的感谢。(写完之后我发现竟然和奥尔特曼也有关系,众所周知,他是 OpenAI 的创始人。)

感谢:ChatGPT 帮助我理解文中一些概念,并提供了个别内容的文化背景。在思考、翻译文章的几天里颇受启发。 希望对你也有这样的帮助,如果有,请来信告诉我。

翻译:戴劼
审核:戴劼
校对:戴劼
助理: ChatGPT
(完)


  1. 原文引用了一句美国谚语:“若能造个更好的捕鼠器,世人不畏千里也将登门造访”(Build a better mousetrap, and the world will beat a path to your door)。因此作者又在这里作如下注释:实际上爱默生没有提到过捕鼠器。他写的是 "If a man has good corn or wood, or boards, or pigs, to sell, or can make better chairs or knives, crucibles or church organs, than anybody else, you will find a broad hard-beaten road to his house, though it be in the woods." ↩︎

  2. 感谢萨姆·奥尔特曼(Sam Altman)建议我写这一条。而且,不可以招个人代替自己干这个活。一开始必须亲自去做销售,后续才能招聘销售代替自己。 ↩︎

  3. 这能成立的原因是,当业务规模变大时,规模本身就能帮你增长。帕特里克·科里森(Stripe CEO)写下了这样一句话:“到某个节点时,发现 Stripe 明显不一样了。以前是块不得不去推动的圆石,现在是辆有自己动力的客运火车。” ↩︎

  4. YC 提供的一种细微帮助是它可以改善创业者的自我认知。原因是我们见过太多成功的初创企业刚开始的样子。 ↩︎

  5. 如果你的项目无法观察一小群用户,那就不能用这种方式了。比如企业软件,而且还是不能链接客户的领域。不得不依赖冷冰冰的电话以及自我介绍。但是为什么偏偏要做这个方向呢? ↩︎

  6. 陈嘉兴(Garry Tan)指出, 创业者们一开始常常会掉进有趣的陷阱。 他们希望自己看上去像个大公司,就去模仿这些公司,甚至模仿那些缺点,比如对个别用户漠不关心。这样他们就看上去很“专业”。实际上最好的做法是尊重自己的体量,利用小规模带来的优势。 ↩︎

  7. 用户模型通常无法很精确。因为用户需求会跟着产品一起变化。为用户造台电脑,突然他们就想要在上面做电子表格。原因是随着电脑的发布,有人发明了电子表格。 ↩︎

  8. 如果你有机会选择这两类用户:最快速度注册的用户和付钱最多的用户,一般最佳策略就是选前者。因为他们是早期用户,在产品上将会有积极的影响,而且在销售上也不需要太费精力。虽然他们钱不多,但最开始不用太多销售额就能保证增长率。 ↩︎

  9. 对,我能想象,有时候做的玩意儿真的只对一个人真正有用。但这个一般就很明显,哪怕你没啥经验都能看得出来。所以,只要不是明显只针对单个人才有的市场,就不必太担心。 ↩︎

  10. 推广活动的规模甚至会对成功有负面影响。在我脑海里,还有印象的只是些著名的失败案例,比如 Segway 和 Google Wave。尤其是 Wave,可以称之为警告。因为它是个很好的产品,却因为刚推出时过度的炒作而被杀死。 ↩︎

  11. Google 背靠雅虎变大,但不是合作伙伴的关系。雅虎是它的客户。 ↩︎

  12. 这种思考方式还会提醒创始人们,如果创业点子缺失第二部分——也就是说缺乏可操作的步骤,比如无法手动招募用户——那至少对这几个创始人而言,这可能就不是个好点子。 ↩︎

评论

  1. 1. 只有科学上网才能看到评论
  2. 2. 默认不显示,但是都会回复。精选后显示
  3. 3. 你也可以通过邮件跟我联系
 

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